2002年，一个叫做高德威的前通用员工走进了霍尼韦尔。通过大刀阔斧的改革，10年间霍尼韦尔的股价从24元涨到了78元，每股收益增长了近200%，股东总回报率提升了240%——业绩持续优于同期标准普尔500指数（S&P 500）的表现。在不久前刚刚结束的成都财富论坛上，作为演讲嘉宾出席的高德威接受了艾诚的专访。

艾诚：您参加本届财富论坛为我们带来了哪些关于霍尼韦尔的最新消息？

高德威：首先我们非常看好中国的长期发展，这是我经常强调的。每个经济个体短期内或多或少会面临一些问题，包括中国经济在内，中国已开始着手应对和处理面临的机遇和挑战。我们之所以看好中国的长期发展，是因为这个国家的方方面面都呈现了一种持续增长的良性态势。中美关系对于中国经济是个很好的信号，中美之间需要更强的经济纽带，因为我坚信经济基础是促进国家间的政治友好关系的平台，而这也是我们所希望的。这就是我所分享的第一点。

第二点是关于城市化，我认为中国聚焦城市化问题是非常明智的。大家对城市的理解各不相同，欧洲很多城市都有两三千年的历史，美国的城市也有两三百年的历史，而中国的城市化程度还不高。展望中国的城市化进程，中国正面临一个千载难逢的契机，去用全新的理念重新规划和建造一些现代化城市，比如机场如何与中心城区连接、如何创建节能城市、如何缓解交通压力、如何方便市民购物和看电影等等和民生相关的问题，让城市更便捷、更高效，而这也是我们去进行全新尝试的好机会，从没有任何人做过。所以我十分鼓励支持这样创新的城市化举措。

艾诚：毫无疑问是您的锐意创举，让霍尼韦尔步入正轨并日益具备竞争力，那么在您看来霍尼韦尔的转折点是什么？

高德威：公司的转折点要追溯到很久以前了，首先我要感谢我的团队以及霍尼韦尔13万员工的支持，这是我们团队齐心协力的结果。因为在一开始我们就致力于营造一个契合霍尼韦尔长足发展的企业文化。我们需要调整业务组合，需要致力于改善和优化企业内部流程，两者的成功推进都必须以企业文化为前提。事实上，霍尼韦尔是一家多元化的国际公司，旗下有合资公司，合作公司和其他兼并收购进来的业务部门，在霍尼韦尔企业文化的推动下，各种文化融会贯通。所以我们的转折点，就是在最初阶段明确了企业文化，将各种不同文化进行整合从而带领指引霍尼韦尔发展。

艾诚：您如何在公司各业务和部门之间实现平衡有效的管理？

高德威：其实只需要思考一个问题：什么是有利于霍尼韦尔的决策？最有利于客户、投资者、员工和公司发展的策略，就是霍尼韦尔的最佳决策，也是我们做任何决定的出发点。以此为契机，各业务集团就会做出最有利于霍尼韦尔的决策，如何最大程度地惠及客户、投资者和雇员，时刻谨记这个理念对于我们有很大的帮助。

艾诚：您刚才提到了霍尼韦尔的企业文化，也说之前公司的文化其实是割裂的，您是如何将文化进行整合的？

高德威：这是个很好的问题，首先需要确立方向，需要就文化定位达成一致理念。刚开始，我和我的工作团队就关于霍尼韦尔提倡员工需要做到的“十二种行为”进行了有趣的交流，有人提出，我们眼下有这么多战略决策问题需要解决，为什么此时要注重这个公司文化问题。我当时的回答是，我可以制定出所有你期待的公司战略，但如果我们没有合适的文化来保证战略的实施，那么这样的战略计划就没有任何意义，所以我们关注企业文化是将它作为实现公司发展战略的保证。我们确立了基本的行为准则，并从那一刻持续不断地向着既定的方向努力，无论在哪个国家面对哪国人民，我都会按照这个基本的准则来做事。.

艾诚：这个准则是什么？

高德威：不管作为个人还是企业，我们共同遵循的准则被称为“十二种行为”：比如注重结果、风险管理、关注客户服务和全球化等。这些准则适用于任何地方。

艾诚：所以您会为自己打多少分呢？

高德威：我离完美还很远，这也是为什么我一直持续不断地努力的原因。每天早晨醒来都会想想哪些地方做得比较好，哪些地方还需要提升，慢慢地思路就更清晰了。